한 해의 사업계획 관련 리더십을 생각하다 

 

 한 해의 시작이다. 사업이나 조직 운영에서 의미 있는 성취를 향한 힘찬 출발의 시간이다. 운영 방향을 공유하는 슬로건과 함께 목표와 전략 그리고 세부계획이 새롭게 설정되었을 것이다. 변화의 속도가 워낙 빠른 시대이기에 과정에 수정이 필요할 수도 있지만 슬로건과 목표-전략-세부계획으로 구성된 한 해 로드맵을 설정하는 하는 것은 의미가 크다. 통칭 ‘00년도 사업계획’인데, 구성원에게 가야할 방향을 공유하고 무엇을 어떻게 할 것인지에 대한 지향을 나눈다는 점에서 중요하다. 본 내용은 창업이나 투자를 받기 위한 신규 사업계획이 아닌 기존 조직의 신년 사업을 가정한 것으로, 회사의 비전이나 직원 역량 혹은 창업 관련 재무사항 등은 별도로 언급하지 않았다. 

 사업계획과 관련한 리더십의 역할을 생각해 본다. 준비단계라고 할 수 있는 11-12월에 진행되는 과정부터 생각해 보는 것은 전체적인 맥락에 도움이 될 것이다. 일부 외국계 기업과 같이 사업을 평가하는 회계연도가 캘린더연도와 일치하지 않은 경우 사업회계연도 기준으로 시기가 다를 수 있겠으나, 국내 기업이나 기관은 회계연도와 캘린더연도가 일치하기에 준비단계로 11월-12월을 보는 것은 자연스러울 것이다. 체계적인 준비와 참여를 위해 사업계획 준비 및 확정에 관한 두 달 동안의 일정을 전체 팀과 공유하는 할 필요가 있다. 의례적인 사업계획이나 기획팀만의 사업계획이 아닌 구성원의 역량을 결집할 수 있는 통합적인 사업계획을 위해서는 리더의 관심과 의지가 중요하다고 본다. 그 과정이 팀이나 조직의 중요한 문화로 정착되어야 할 것이다. 

 

 지난 한 해의 사업에 대한 평가

 첫째는 지난 한 해의 사업에 대한 평가다. 물론 4사분기 최종 결과는 나오지 않았지만 예측치를 기준으로 종합적인 평가와 함께 부서와 사업부별 구체적인 평가를 하는 것이다. 이는 1년의 사업을 평가하는 자체 의미도 있지만, 준비하고 있는 내년 사업계획도 1년이 지난 뒤에 동일한 과정을 통해 체계적으로 평가된다는 점을 구성원에게 충분히 숙지 시키는 의미도 있다. 의례적인 평가가 아니라 지난해 준비했던 사업목표-전략-세부계획에 따라 하나하나 짚어보며 구체적으로 평가하는 것이다. 잘 진행된 것에는 그 내용과 함께 축하도 나누고 그렇지 않은 것에 대해서는 원인 분석과 토론을 통해 팀이 배울 점도 찾을 수 있다. 다양한 질문을 통해 내용을 이해하고 공유하는 것이다. 그런 과정을 통해 구성원은 무엇이 중요하고 어떻게 사업을 진행하고 평가하는 지를 느끼고 배운다.

 전략 및 계획준비 과정의 구성원 참여

 둘째는 전략과 계획을 준비하는 과정에 구성원의 참여를 유도하는 것이다. 일반적으로 큰 선의 경영방향과 목표는 리더와 리더십팀에 의해 설정된다. 기획팀이 준비한 거시 환경 분석 (PESTLE, Political, Economic, Social, Technological, Legal, Environmental, 정치, 경제, 사회, 기술, 법률, 환경면의 주요 변수 분석), 시장 및 경쟁 상황 분석에 회사나 조직의 역량과 성장 목표를 고려하여 경영 방향과 목표를 설정한다. 목표는 충분히 도전적이면서도 실현 가능해야 한다는 양면성의 조화가 필요하다. 정량적인 목표 (예, 판매량, 매출액, 수익 등) 외에도 정성적인 목표 (예, 안전, 직원몰입도 등)를 같이 설정한다. 업의 성격이나 규모에 따라 정량적인 목표의 약 10-20% 범위로 최소 및 최대 목표를 설정하면 상황 변화에 따른 다면적인 평가에 유용할 것이다. 

 일정규모 이상의 회사나 글로벌 경영을 하는 회사라면 주요 변수에 따라 구체적인 시나리오를 구성해 최소 최대 목표를 정하겠지만, 사업 영역이 비교적 단순한 중소기업이라면 구체적인 시나리오보다는 아래 여섯째에 언급한 급격한 변화나 위기 상황에서 시나리오를 활용하는 것도 좋을 것이다. 선택인데 어느 경우에도 최소 최대 목표를 설정하는 것은 의미 있는 평가와 인센티브 체계 구성에 도움이 된다. 경영진의 방향과 목표가 정해졌다면, 이제 구성원이 참여하는 과정을 통해 모두의 마음을 움직이는 슬로건을 준비하고 목표 달성을 위한 구체적인 전략이나 계획을 만든다. 전체 구성원을 대상으로 슬로건을 공모할 수 있고, 전략이나 계획은 각 부서나 사업부 단위의 토론을 통해 준비하는 것이다. 기획부서는 그렇게 마련된 내용을 취합하여 중복을 피하고 우선 순위를 정하며 하나의 통합적인 사업계획을 준비하고, 이를 최종적으로 확정하는 것은 다시 리더와 리더십팀의 역할이다. 

 그것은 간결하고 명확해야 하며 전체 내용이 유기적인 맥락을 가져야 한다. 전략을 구현할 인적 및 물적 자원에 대한 계획도 과정에 점검할 필요가 있다. 리더십-구성원-리더십의 과정을 통한 하향식 (top-down)과 상향식 (bottom-up)의 역할균형이다. 일방 지시가 아닌 함께 마련하는 과정을 통해 구성원은 사업계획에 대한 이해도를 높이며 책임감을 가진다. 

 한편, 그런 과정과 기회를 통해 구성원이 배우고 성장할 수 있으며 열린 조직문화를 만들어가는 효과도 있다. 보통 11월이나 12월에 이루어지는 만큼 이미 지난 과정이겠지만 혹시라도 소홀했다면 다음에는 고려해 보는 것도 좋을 것이다. 모든 사업과정은 사업을 성취하는 1차 목적과 함께 구성원에게 배움의 기회를 제공하는 의미를 갖는다고 본다. 경영자로 있을 때 항상 고려했던 지향이었는데 학습 조직을 구현하고 조직문화를 생각하는 통합적인 가치를 만들고자 한 것이다.

 

 명확한 소통

 셋째는 명확한 소통이다. 사업계획은 체계적인 준비도 중요하지만 궁극적인 목적은 효과적으로 실행하여 목표를 달성하는 것이다. 시무식은 체계적인 소통의 기회일 수 있다. 시무식이 아니더라도 1월-2월 한 두 달은 소통에 특별한 관심을 갖고 리더나 리더십 팀은 시간을 할애할 필요가 있다. 가치 있는 투자일 것이다. 귀한 화분을 들여왔는데 1년 동안 풍성하게 키워가야 한다. 다양한 방식으로 반복적으로 소통하면서 구성원이 깊이 이해하고 몰입하여 실천할 때 도전적인 목표도 성취 가능할 것이다. 

 경영학에서 연구결과를 보면 직원의 몰입 정도에 따라 조직이나 기업의 경쟁력과 수익창출 능력은 2.5배 이상의 차이를 보인다고 한다. 리더가 함께 하는 소통의 시간은 자체의 목적 외에도 자연스럽게 리더에 대한 구성원의 신뢰를 높여가는데 그런 신뢰는 구성원의 몰입에 긍정적인 힘이 된다. 소통은 말하는 사람의 만족 아닌 듣는 사람의 변화에 있다. 소통-사업계획 이해-리더 신뢰-구성원 몰입-성취의 과정은 선형의 흐름을 가지면서 선순환 한다. 유기적으로 선순환 할 때 팀이나 조직의 경쟁력이 드러나고 탁월한 결과로 이어질 것이다. 

 사실 소통은 상시적으로 필요한데 새로운 마음으로 출발하는 연초의 소통은 그 의미가 남다르다. 코로나가 진행중인 어려운 상황이지만 다양하고 반복적인 소통을 통해 사업적으로는 특별한 한 해를 만들어 가길 기대한다. 리더십은 소통이다. 

 

 전략을 뒷받침하는 자원의 효과적 배분과 지원

 넷째는 전략을 뒷받침하는 자원을 효과적으로 배분하고 지원하는 것이다. 전략은 결국 조직이나 회사 자원 혹은 시간의 재배치다. 전략은 좋은데 그것을 실행할 인적 역량이 미흡하거나 필요한 기본 시설이나 자금 등 물적투자를 제때에 하지 못한다면 전략 따로 실행 따로 갈 수밖에 없을 것이다. 예를 들어 신규 시장 진입이나 신제품 출시 등은 인력의 재배치와 적절한 생산 인프라에 대한 계획과 지원이 함께 이뤄져야 가능하다. 자원을 배분하는 과정에서 팀이나 구성원간 오해나 불만이 생기는 경우도 있다. 이런 요소는 전사적인 역량을 발휘하는데 부정적이기에 미리 가능성을 파악하고 점검할 필요가 있다. 

 사업에서도 예방이 치료보다 중요하다. 앞서 이야기한 반복적인 소통을 통해 사업계획이 충분히 이해되었다면 다소의 오해는 관리될 수 있을 것이다. 보통은 부서장 수준에서 관리하겠지만 몇 가지 중요한 내용은 리더가 소통하며 Q&A를 통한 쌍방향 대화의 기회를 가질 필요가 있다. 리더가 가진 포괄적인 시각이 공유될 때 많은 의문점이나 오해가 풀릴 수 있다. 단일 채널만이 아닌 다중 채널을 활용하는 것이다. 실제 경영을 하다 보면 중요한 내용에 대한 소통이 생각만큼 매끄럽지 않은 경우가 의외로 많다. 부서장의 소통 스타일 차이, 문제에 대한 이해 부족, 개인적인 성향이나 이해관계 등 다양한 요인이 작용한다. 중요한 내용은 다중 채널을 통해 반복적인 소통이 필요한 이유다. 직접 나서야 할 때와 그렇지 않고 부서장에게 위임하는 균형감은 리더의 판단이다.   

 사업계획 진행 추이를 쉽게 평가하고 점검하는 체계 구축

 다섯째는 사업계획의 진행 추이를 쉽게 평가하고 점검(follow-up)하는 체계를 구축하는 것이다. 균형성과기록표(balanced score card) 나 성과관리 차트를 체계적으로 구성하는 것이다. 일목요연하게 진행상황을 볼 수 있고 전년 대비 그리고 목표 대비 추이도 파악하는 것이다. 그래픽과 같은 시각적인 자료는 효과적이다. 중간중간 그 과정을 평가하고 공유하는 것은 구성원의 이해와 책임감을 끌어 낼 수 있다.

  한편, 각 부서나 사업부에 대한 효과적인 피드백을 위해서도 중요하다. 측정하지 않으면 평가되지 않고 평가되지 않으면 구체적인 피드백 또한 불가할 것이다. 정량적인 목표는 물론 정성적인 목표에 관해 어떤 모멘텀이나 이정표 또는 성공사례 등을 공유하는 것은 과정의 즐거움을 나누는 좋은 방식이다. 사업이나 경영에서 두가지 요체는 의미와 재미라고 본다. 의미만 추구하면 자칫 건조하고 재미만 추구하면 때로 허무할 수 있다. 이 두 가지가 조화될 때 상승하는 에너지가 되고 팀의 경쟁력이 된다.  

 

 위기에 대한 효과적인 대응

 여섯째는 급격한 변화나 위기에 대한 효과적인 대응이다. 일정 범위내의 변화는 상시적인 것이지만 전체 틀을 흔들 수 있는 급격한 변화나 재난 혹은 안전사고 등에 대해서는 리더의 기민한 대응이 필요하다. 사실 위기에서 구성원들은 다양하게 추측하며 심리적인 불안을 키워갈 수 있고 전체 팀워크에 부정적인 영향을 미칠 수도 있다. 사안에 따라서는 조직이나 기업의 이미지에도 영향을 미칠 수 있다. 리더가 관심을 갖고 관리해야 할 사항이다. 정제된 상황 개요와 함께 과정에 구성원이 무엇을 해야 하고 무엇을 하지 않을 지에 대한 분명한 메시지, 실체적인 내용과 그에 따른 가능한 시나리오 및 비상계획, 구성원의 역할과 긍정적인 기대 등을 체계적으로 공유하는 것이다. 

 시나리오와 비상계획은 약간의 시간을 요할 수 있기에 모든 것을 일시에 나누기 보다는 짧은 메시지를 통해 상황을 체계적으로 관리하는 소통이 중요하다. 위기에서 리더가 보여야 한다. 리더가 피하고 싶고 신경 쓰이는 상황일 수 있지만 한편 리더가 가장 필요한 상황이기도 하다. 체계적으로 준비하여 적극적이고 긍정적인 모습으로 드러나야 할 때다.     

 새로운 한 해를 시작하는 사업계획과 관련한 리더십의 내용을 간략히 알아보았다. 조직 운영이나 사업경영은 항상 변수가 상존하는 역동적인 영역이다. 따라서 중요한 것은 구성원이 공유하는 열린 문화 그리고 기민한 행동일 것이다. 잔잔한 호수에서 하는 조정 경기가 아닌 급류 래프팅 같은 경영 환경이다. 큰 선의 방향과 지시는 리더의 몫이지만 세세한 판단과 움직임은 결국 구성원 자율에 맡겨야 한다. 기민한 조직 열린 문화를 만들어가는 것이 리더의 궁극적인 역할이 아닐까? 변화의 시대 깊이 생각해 봐야 할 부분이다. 소위 카리스마 있는 권위적인 리더의 경우 문제는 열린 문화를 만들기 쉽지 않다는 것이다. 원칙을 통해 권위를 찾으면서도 구성원이 위축되어 수동적이 되지 않도록 할 일이다. 권위적인 문화는 평상시에는 문제가 드러나지 않으나 위기시에는 한 사람만 보고 있기에 다양한 문제를 키우곤 한다. 요즘 뉴스화 되는 트럼프 대통령과 미국 공화당의 모습이다. 열린 문화의 요체는 신뢰라고 본다. 리더와 구성원간 구성원과 구성원 간의 신뢰가 만드는 열린 문화는 위기상황에서 가치를 발할 것이다. 경영자로 있을 때 사업계획을 확정하는 공식적인 회의에 핵심 중간관리자까지 70여명 이상이 참석하도록 하였고 각 부서별 수렴과정에는 전 구성원이 참여할 수 있도록 격려했는데, 그 취지는 구성원이 배움의 기회를 가지며 성장하고 서로 연결하며 열린 문화를 만들어 가는 시도이고 투자였다.  

 새로운 시간에는 새로운 마음을 담아야 한다. 1월의 의미는 남다르다. 매일매일 같은 날 아닌가 생각한다면 쇄빙선이 얼음을 깨어 나가듯 시큰둥한 마음을 먼저 깨어낼 필요가 있다. 구성원 모두가 그렇다. 가만 생각해 보면 매일매일이 새롭다. 별자리 위치가 다르고 기온과 기후와 우주의 기운이 매일 다르다. 사람도 변한다. 어제와 분명 다른 오늘의 나다. 새롭다는 느낌이 가득해야 새로운 마음과 행동을 할 수 있지 않을까? 선명하고 가슴 뛰는 사업계획을 함께 공유하며 의미와 재미를 추구하는 열정의 팀과 리더에게 축복이 함께 할 것이다.   

 

글 / 이보균 
국립순천대학교 석좌교수이자, ‘기업가정신’ ‘실천’ ‘공동체’라는 세 가지 지향점을 가진 대학생들의 글로벌 비영리단체 (사)인액터스코리아 이사회 의장이다. 전 카길 한국 대표 회장이다. 한국의 경영자상(능률협회), 한국경제를 빛낸 인물(매일경제), 대한민국 글로벌 리더상(지식경제부), 카길 경영대상수상, 외국인 투자 유치 관련 표창, 관경영영상, 윤리경영상, 사회공헌상 등을 수상했다. 저서로는 인문경영서 <스펙트럼>이 있다.

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